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香飘飘董事长蒋建琪(从0卖到32亿的励志故事)

在知乎上,有人曾问过这样一个问题,“地球外面是什么?”有一个回答最搞笑:“香飘飘!”“香飘飘”是什么?没错,就是那个一年卖出10亿杯,连起来可绕地球3圈的香飘飘奶茶。段子归段子,有一个人却格外认真,“我卖了12年奶茶,销量加起来,大概真的可以绕地球20圈了!”他就是香飘飘的创始人蒋建琪,一个把一杯奶茶卖到32亿的浙江企业家。

香飘飘董事长蒋建琪(从0卖到32亿的励志故事)

1965年,蒋建琪出生在著名的鱼米之乡浙江南浔。从清朝开始,那里的经商氛围就从未中断,“四象八牛七十二金黄狗”就是用来形容南浔商人的盛况。当时,蒋建琪的父母经营一个三张桌子的包子铺,每天早上不到五点,蒋建琪就跟着父亲去店里卖一个小时包子才去上学,放学后他还要到店吆喝卖包子,直到晚上十点半收摊。

1982年,蒋建琪考上可以包分配工作的大专,毕业后直接到上海铁路部门工作。当时他弟弟开食品厂,主做糕点,在当地很受欢迎,于是蒋建琪就做起了兼职“海淘”,每次他从老家一回来,总会大包小裹,有时一个春节,做兼职的蒋建琪就可以赚到一万多。

既然兼职卖个蛋糕都比上班挣得多,于是1985年蒋建琪索性辞去了铁饭碗,回老家跟着弟弟一起干,第一年就旗开得胜,赚了8万块,“看一部电影才5毛钱,手里有八万元,感觉一辈子都花不完!”1986年蒋建琪离开弟弟,拉老同学蔡建峰创办了一个食品厂,主做棒棒冰,他给取名为“老顽童”,原因是看了《射雕英雄传》,觉得这个名字很有特点,“看了一遍,还能记住。”

老顽童的主营业务是做棒棒冰,配方是找浙江省食品研究所的一位亲戚搞的,企业起初做得顺风顺水,但很快便遇上了对手。

那一年,浙江温州新创立了一家做碎碎冰的企业,管理团队全部脱胎于旺旺集团,同样是做区域市场,凭借旺旺的经验,这家企业起势凌厉,发展迅猛。渐渐地,开始与老顽童在浙江的各大县市短兵相接,不少老顽童的客户相继转卖起碎碎冰。

只是,对垒并未持续更长时间,温州这家企业自己就渐渐没了声音。

胜利来得有些无厘头,但绝非没有原因。

回想起来,蒋建琪认为当初的老顽童胜在了几个地方:其一,面对对手,他被迫创新,比如把双截棍形的棒棒冰改做了奶瓶形,孩子们对这个可爱的包装感到好奇进而产生购买,再渐渐形成了小范围内的时尚效应。

更重要一点还在于管理。蒋建琪后来发现,这家脱胎于旺旺集团的对手,在组织架构上一上来就照搬旺旺模式,财务部、销售部、人事部,可谓麻雀虽小五脏俱全。

可是,一家创业型企业需要这么全的组织架构吗?与之相比,老顽童的管理人员,从销售副总到生产副总再到会计,几个人全都坐在一间办公室,每天,来自市场人员的请示甚至一张费用报销单,瞬间搞定,企业的决策成本很低。

生产力和生产关系一定要匹配。蒋建琪认为,企业销售额在七八千万元的时候,老板应该亲自去抓营销,而企业的组织架构最好不要那么大。等到销售到了一定程度后,再通过新的组织架构去匹配它。总之,效率第一。

由此衍生:今天褒贬不一的夫妻店形态,为什么会成为创业初期的普遍业态?比如卖油条的,老婆是出纳,老公是采购员加生产工人,这种配合往往威力巨大——首先分工合理,其次目标统一,两口子相互理解没有信任问题,一方一旦有事,另一方立马补位,严丝合缝。

再往下衍生:事实上,要让所谓的“阿米巴经营”在中国落地,这并非难题,只要每个分解出来的团队都像夫妻店一样,那就必然是一个极具战斗力的团队。当然,此处的夫妻店指的并非两夫妻组成团队,而是指“一个目标,没有私心,打成一片,迅速补位”的夫妻店精神。

创业期的香飘飘暗合了这种精神。

到了2003年夏天,“老顽童”的年销售额已经突破2000万。这时,蒋建琪发现一个问题:棒棒冰季节性太强,夏天非常畅销,一入秋就开始滞销,到了冬天一周的销售量还不如夏季一天的,一年只有3个月能做生意,蒋建琪很上火“老顽童必须转型!”

转型做什么?2003年那年冬天,蒋建琪一天三包烟、一瓶矿泉水,成宿成宿坐在办公室思考,企业迫切需要切入新的领域,但是举目四望,一片惘然。

当时唯一确定的方向,是做一种能喝的产品。在蒋建琪的商业认知中,喝的东西肯定要比吃的东西销售量大。你看恰恰瓜子,一包瓜子往往嗑半天,更有甚者还把余下的密封起来,接着再嗑个半天……看着心急啊。

做饮料,做什么饮料呢?这个阶段的蒋建琪仔细研究了娃哈哈,娃哈哈在快消品行业的风格与地位,犹如腾讯之于互联网行业,美的之于家电行业。作为超级产品经理的宗庆后极其擅长模仿创新,一旦某个新品类在市场上暂露头角,娃哈哈往往立即跟进,继而利用强大的分销网络将品类开创者掀个底朝天。

比如其最挣钱的营养快线,其追随模仿的是小洋人“妙恋”;八宝粥模仿的是扬州亲亲八宝粥;赖以发家的娃哈哈儿童营养口服液,同样是在青春宝、中国花粉口服液的基础上拓展出来的……显然,这条路蒋建琪走不了,甚至他还必须得为自己日后的产品设计一个“低调期”,以防被行业老大尾随抄底。

想了一冬天,蒋建琪也没有找到头绪。2004年春节,蒋建琪去亲家拜年,无意中发现南浔城里一家奶茶店门口挤满了人,队伍排了500多米,都拐到了大道上。蒋建琪觉得好奇,也站在了队伍后面,足足等了半个多小时才排到,原来是卖珍珠奶茶的!“奶茶好不好喝,我已经记不清了。”经验告诉他:一个地方只要排长队就一定存在供需失衡,就一定有创新的可能、商机的存在。

那一刻,蒋建琪突发奇想,“为什么不把街头的奶茶方便化、品牌化呢?”说干就干,蒋建琪马上请来了杭州市科技农业研究所的研究人员,帮助研究奶茶配方,请设计公司设计包装。半年后,第一批产品试制成功。走进实验室闻到奶茶的清香,蒋建琪脱口而出,“我们的奶茶就叫香飘飘吧!”

产品试车成功后,蒋建琪选择在湖州、苏州、无锡和温州四个城市进行试点营销,每个销售点安排3个工作人员做跟踪调查,一周汇总一次,研发团队根据反馈数据再做调整。如此反复折腾半年,最后“香飘飘”终于定型!

半年的测试结果令人满意——这是一个有潜力的产品。抛开硬性的数字曲线,单凭自己眼睛看到的,都让蒋建琪兴奋不已。

2005年3月中旬一天,蒋建琪接到无锡的一个试销点的老板打来的电话,“不得了,你快到无锡来看看!”等蒋建琪第二天火速赶到无锡时,只见那老板把50只奶茶杯一字排开,并将奶茶粉倒进杯里,旁边备好20个热水瓶。“有这么多人买奶茶?”老板很得意,“一会你等着看吧!”下课铃刚响,一批接着一批的中学生蜂拥而至,短短半个小时,奶茶店被“扫荡一空”!

于是2005年8月,蒋建琪成立了香飘飘食品有限公司,正式向奶茶业发起进攻。香飘飘要着手准备打仗了。

仗怎么打?拒绝漫天播撒胡椒面式的高举高打,毕竟试销数据已经告诉了蒋建琪引爆点在哪里。根据马尔科姆•格拉德维尔的引爆点理论:一项工作的80%都是由参与工作的20%的人完成的。同样,要发起流行,就得把资源集中在引爆点上,只要找对了一点,轻轻一触,这个世界就会动起来。

回到本土商业的地基,你会发现几乎每一次流行浪潮的逻辑起点,都源自一个特定的人群。如古老的非洲部族,酋长家的妇女们带着重重的金属链子,金属链子最终被视作了闲适生活不用劳作的象征,进而流行起来。

那么,能够迅速引爆杯装奶茶的流行趋势的人群在哪?出租车司机?明星?行业内的意见领袖?传统经销商?

——是学生。

进入正式营业的时候,蒋建琪让员工买来了几十本《中国黄页》,根据四个城市的试销点所在位置,将周围的大中小学的地址全部打印出来,就连犄角旮旯的补习班都不放过,再将奶茶和学校地址邮寄给试销点,“把奶茶卖到这些地方去!”试销点的老板惊讶不已,“你们太厉害了,我都不知道自己周围有这么多学校。”

“香飘飘”迅速在学生群体中引爆,并快速蔓延到所在城区!

3个月后,“香飘飘”就辐射到杭州、郑州、南京、北京等一线城市。2005年底在济南举办的全国糖酒订货会上,蒋建琪带着“香飘飘”正式向全国招商。此前,经销商们从未见过杯装奶茶,亲口品尝后兴奋不已,当场签单合作的单位就有50家。数月后,全国各地的订单纷纷向湖州聚集,到了2005年底,“香飘飘”的销售额已经达到了惊人的5000万。

那半年,蒋建琪一有时间就待在超市里,守在“香飘飘”的货架旁,看见有人把奶茶放进购物车,他就上前问,“您为什么喝奶茶?”“味道怎么样啊?”

有一次,一位小学生家长提出,“奶茶太甜了”。但是,当蒋建琪走访苏州和南京的几家超市时,却有顾客说,“奶茶甜度适中,很喜欢。”众口难调,这一下子难倒了蒋建琪。如何解决?蒋建琪组织大家头脑风暴,最后的结论是“把原来奶茶里的一部分糖拿出来,放进一个独立的糖包,一起装进杯里,顾客可以自己决定奶茶的甜度。”

每次给销售点发货时,蒋建琪都会吩咐员工在每箱里多放一杯奶茶,并附上纸条:本包装箱内多放了一杯奶茶,香飘飘公司邀请店老板亲自品尝“是啊,如果店老板都不知道产品味道如何,如何回答消费者的问题呢?

地面部队在加速推进,空中的广告轰炸则依旧选择聚焦。

2006年,当“香飘飘”有了一定知名度后,蒋建琪决定在广告上砸入重金!其实,“香飘飘”当时还只是在华东几个省市销售,没有覆盖全国,但蒋建琪却不管那个,他发狠砸下3000万元做广告,而且只砸湖南卫视。香飘飘成了奶茶行业第一个做广告的。也有人表示看不懂:全国市场还没完全铺完,超市里也没有,打什么广告?

事实上,决定砸下3000万元广告费的那天晚上,蒋建琪整晚未眠,反复纠结中终于坚定信念,“对于比较容易被模仿的新产品,第一次出拳一定要重、要狠,一定要迅速打进顾客心智。”

信念的力量,有时要比信心强十倍。

“香飘飘”在湖南卫视的广告是那样的:一个女孩在火车上拿着一杯奶茶,正犹豫着要不要喝,火车进入漆黑的隧道,等到火车驶出隧道,奶茶却被对面的男孩子喝掉了。短短15秒的广告,这是一个足以让人“晕倒”的广告,殊不知效果却出奇地好。因为生怕观众看不懂,广告里不停地重复着“香飘飘奶茶”、“奶茶香飘飘”——整整七个“香飘飘”。如此唯美画面,加上对《一起去看流星雨》的广告植入,香飘飘立即虏获了几千万少男少女的心,蒋建琪赢得了好彩头!

2007年,“香飘飘”遍布全国五百多个一二线城市,年销售额也从5000万一跃飙升至4.8亿元。蒋建琪的野心也开始膨胀,他为“香飘飘”制定了“三步走”战略:第一步开发代替方便面的方便年糕和花生;第二步开奶茶连锁店;第三步进军房地产,三驾马车同时前进。

不过,彼时国内奶茶业的市场迅速膨胀。光是2006下半年,喜之郎旗下的优乐美、立顿旗下的立顿奶茶、大好旗下的相约奶茶相继问世。接下来一系列的价格战、广告战让蒋建琪疲惫不堪,尽管在2008年“香飘飘”的年销售额已经直逼10亿,但是排名第二的优乐美紧咬不放。

2009年年底,蒋建琪反思“孩子太多,自顾不暇。”正是多元化的发展拖了“香飘飘”的后腿!痛定思痛,蒋建琪决定狠心砍掉除了奶茶以外的一切业务。

当时投了3000万的方便年糕项目还没看见回头钱,砍掉就算了。而已经盈利了5000万花生项目也要砍?负责花生生产的厂长火急攻心,就地晕倒住进了医院,但蒋建琪什么都听不进去。当蒋建琪宣布停掉暴利的房地产项目,公司的几位副总裁都以为他疯了,轮番劝谏,但蒋建琪已经“油盐不进”,在第一个房产项目收尾之后,果断宣布不再涉足该行业!

亲手砍掉那三个项目后,蒋建琪一心一意做奶茶,他开始精雕细作。在包装方面,“香飘飘”的奶茶杯比其它的竞争对手更大,尤其是吸管更加考究,其他品牌的都是将吸管随便一折就放入杯中,“香飘飘”却特别制作了可拉伸的组合式吸管。广告方面也更是下足了功夫,“杯装奶茶的开创者,香飘飘一年卖出X亿杯,杯子连起来可绕地球X圈。”结果到了2010年,“香飘飘”又重回领先者的宝座!

不过早在2009年底,由于通货膨胀导致原材料涨价,杯装奶茶到底涨不涨?再不涨价,蒋建琪卖一杯奶茶还要赔5分钱,所以他决定启动“香飘飘”涨价。蒋建琪也想好了竞争对手的反应:无非就是涨或者保持原价。

2010年,一寸山河一寸血。

9月,因为传统流通渠道的经销商很多都是靠利益驱动,哪家价格低便进哪家的货,在湖南湖北等香飘飘不占强势的市场,优乐美开始大举入侵,成效明显。

怎么办?挺住意味着一切。蒋建琪甚至做出市场下滑30%的最坏打算,也坚决不降价。

而此时新的问题又来了,香飘飘几个月前做出涨价决策遭遇了执行难题。市场分析会上,省市经理们纷纷叫苦,负责此次调价战略的副总蔡建峰见此情况,一拍桌子说,这会不开了。

会不开了干吗呢?第二天,几百号人被拉到浙江富阳一家拓展训练中心,蔡甚至把自己10岁的女儿也带去了。一个新加坡教练负责了这次培训,两天两夜的拓展搞下来,总结会上大家哭声一片:原本以为不能完成的训练科目,竟然都完成了。

——于是,市场分析会紧接着总结会再次召开。

蔡建峰问,“这次提价能不能成功?”

“一定能!”会场下面齐刷刷地一片呐喊……

事实上,快销品企业提价,确实是一个高难度命题。即便康师傅这样的企业,提价决策若如半年内能从总部落实到终端,也是一件了不起的事情,“是要开庆功会的。”而香飘飘成立至今,历经五次提价,有时甚至能够两个月内完成目标。

此次战役,蒋建琪显示了自己的硬气。眼见对手抓住机会大规模扩大市场,依旧不为所动,绝不妥协,绝不服软。

12月,终端传来好消息,即便香飘飘提了价,很多分销商还是重新回归香飘飘。原因在于,奶茶是一种对口感要求很高的产品,消费者习惯了香飘飘的味道,普遍反映其口味更纯一些,其他品牌奶茶虽然价格低,往往只能产生短期购买效应。

值得一提的是,香飘飘之所以能够在价格战中坚持过来,很大一个原因还在于它的零库存战略。香飘飘的产品一律以订单形式生产,款到发货,拒绝代销,如此一来便省却了库存压力。

拒绝代销,是蒋建琪做企业多年来养成的风格。他认为,中国的经销商群体和厂商之间需要更紧密的结合,而代销这种形式,经销商能卖掉货就卖掉,卖不掉就退还厂商,这往往导致其责任感缺失。他记得有一年浙江遭遇洪水,自己跑到市场上一看,那些垫在最底下被水淹住的产品基本上都是代销的产品,而真正花钱买来经销的产品则放在最上面。

由此,香飘飘在最初选择经销商的时候,也往往看重其是否只销售香飘飘产品。目前,香飘飘在全国的经销商数千家,其中超过1/3主营业务就是香飘飘奶茶,香飘飘也为之留出了足够利润空间。在经销商这一环节,优乐美则显出了先天不足。

优乐美的经销商往往有奶茶和果冻两个产品,一旦遭遇淡季奶茶品类维护不足,销量往往立马下滑,又因为有果冻产品作支撑,很多经销商又难以做到心无旁骛地销售奶茶,销售存在动力不足。

那场惊心动魄的价格战,蒋建琪胜得很险但也很彻底,2010年“香飘飘”的总销售量突破10亿杯,销售额也突破20亿元大关,稳稳登上了行业第一宝座。

“奶茶不就是牛奶+茶,有什么难做的?”对于外界的“小看”,蒋建琪不以为意,他决心把奶茶作为一项事业来做,当做一种文化去发展。

杯装奶茶——一个起初并不为人所关注的行业展现出惊人爆发力,何以如此?一是因为十年前的香飘飘抓住中国奶茶市场的结构型缺陷,一举打开了全新的品类之门;另一个原因,还得感谢各路高手在血腥竞争中,共同做大了这一市场蛋糕。

2012年7月,蒋建琪在北京成立了一个奶茶研究室,用来做香飘飘奶茶的基础研究,由中国食品研究界的黄研究员带头,还从北京营养源研究所请来了十几位博士、硕士一起参与香飘飘奶茶的研发。

就拿“香飘飘”新推出的“纯奶纯茶”饮品来说,炼乳+红茶的配置就用了五年时间。为了找到优质奶源,蒋建琪亲自去荷兰的皇家菲仕兰牧场实地考察,经过与跟牧场负责人一番详谈,再加上一周的真实体验后,蒋建琪才决定把最新鲜的第一道奶源全程在4℃冷链运输带回了“香飘飘”。

为了保证与在荷兰牛奶提炼出的炼乳最契合的红茶,蒋建琪在实验室建立了一个小型的“红茶博物馆”,共用了500多个品种的红茶。在经历了长达半年的试验后,才找到了最适合的红茶——印度阿萨姆地区的大叶种CTC工艺红茶,为了确保红茶的口感和品质,购进的印度红茶还要经过70多项指标的检测。

最后炼乳和红茶的配比试验,就做了500多次“上千次的口味测试,近万次的吸管实验及包装压制,都是为了让我们的这款新奶茶,能够以更好的状态呈现在消费者面前。”蒋建琪在新品发布会之后感慨万千。

如今,蒋建琪每天到公司第一件事就是给自己泡上一杯奶茶,他说,“茶清冽素淡,咖啡浓郁苦涩,奶茶却是温纯芳香。”这个52岁的浙江商人用12年时间把一杯杯装奶茶做到极致,他还将带领“香飘飘”继续续写奶茶传奇!

——市场就是这么奇妙,关于江湖的想象,似乎永远也望不到尽头。蒋建琪说,如果要去质疑未来、质疑明天,那就想想十年前的香飘飘,还有十年前的自己。

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